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Führungskräfte

"Jeder will sein eigenes Süppchen kochen"

Martin Beck
epd-bild/privat

Tübingen (epd). Spitzenpositionen sind nach Ansicht des Beraters oft zu lange von ein- und derselben Person besetzt. Damit mache es die Sozialbranche jüngeren Leuten besonders schwer, kritisiert er. Seit fast 30 Jahren berät der Lehrbeauftragte an der Evangelischen Hochschule Ludwigsburg Unternehmen in der Sozialwirtschaft bei der Besetzung von Führungspositionen. Mit Beck sprach Marcus Mockler.

epd sozial: Herr Professor Beck, wie ist es um den Führungsnachwuchs in sozialen Einrichtungen bestellt?

Martin Beck: Bisher ist noch jede Stelle besetzt worden. Aber für die Größe der Branche und für die Attraktivität der zu besetzenden Positionen gibt es heute zu wenige gute Bewerber.

epd: Woran liegt das?

Beck: Das hat mehrere Gründe. Einer ist, dass sich die Branche nicht vernünftig um die Qualifizierung ihres Nachwuchses kümmert. Es gibt zwar Akademien und Fortbildungseinrichtungen bei den Verbänden, aber sie zeigen wenig Wirkung. Es fehlt die Solidarität der Landesverbände, der Fachverbände oder der großen Einrichtungen. Jeder will sein eigenes Süppchen kochen. Eine Ausnahme war vor über 20 Jahren ein gemeinsames Projekt, an dem ich von Anfang an beteiligt war. Es ist nach drei oder vier Durchgängen eingeschlafen. Mehr als die Hälfte der damaligen Teilnehmer ist heute Chef in einer kirchlichen Sozialorganisation.

epd: Werden die Positionen nicht häufig mit Leuten aus dem eigenen Haus besetzt?

Beck: Den Versuch gibt es oft, gleichzeitig erleben wir immer wieder Differenzen zwischen dem scheidenden Chef und seinem Aufsichtsrat. Da ermutigt ein Vorstand eine geeignete Person zur Bewerbung – und der Aufsichtsrat lehnt den Kandidaten dann ab. Für den Bewerber ist das meistens ein schwerer Schlag, den er nicht einkalkuliert hatte. Es gibt bei der Besetzung aber auch erstaunliche regionale Empfindlichkeiten, dass man etwa im Norden keinen Chef haben will, der bayerischen oder sächsischen Dialekt spricht. Da nutzt dann die beste Qualifikation nichts.

epd: Was empfehlen Sie einem jüngeren Menschen, der sich auf eine Führungsaufgabe in der Sozialwirtschaft vorbereiten will?

Beck: Sie oder er sollte ein paar Jahre praktische Erfahrungen in einem Sozialunternehmen sammeln und dann, bevorzugt berufsbegleitend, ein Postgraduierten-Studium im Bereich Management oder Zivilgesellschaft absolvieren.

epd: Was meinen Sie konkret mit praktischen Erfahrungen?

Beck: Am besten wäre eine Assistentenstelle beim Vorstand etwa einer diakonischen Einrichtung. Davon gibt es leider viel zu wenige. Mit Assistent meine ich nicht den Kofferträger oder die gehobene Sekretärin, sondern Leute, die mit guter Ausbildung ein paar Jahre kreuz und quer in einem Unternehmen bei guten Projekten und den vielfältigen Aufgaben mitwirken können, sich ausprobieren können und auch eigene Verantwortungsbereiche übernehmen.

epd: Warum gibt es so wenige derartige Assistentenstellen?

Beck: Ein Grund ist sicher das Geld. Meine Meinung dazu ist: Wenn sich ein Diakonieunternehmen mit mehr als 1.000 Beschäftigten keinen Assistenten für den Vorstand leisten kann, dann sollte es sich Sorgen machen. Ein anderer Punkt: Nicht jeder Vorstandsvorsitzende oder Geschäftsführer findet die Vorstellung prickelnd, dass plötzlich jeden Tag ein junger, hungriger und neugieriger Mensch um ihn herum ist und ihn beim Führen beobachtet. Nicht alle haben die Demut, sich so in die Karten sehen zu lassen, gerade auch in schwierigen Situationen.

epd: Sind die Gehälter für Chefs im Sozialbereich unattraktiv?

Beck: Bei den größeren Einrichtungen werden die Führungskräfte inzwischen gut bezahlt. Natürlich gibt es einen Abstand zur freien Wirtschaft. Wer etwa aus einer weltweit tätigen Finanzgesellschaft kommt, für den ist der Wechsel zur Diakonie ein finanzieller Rückschritt. Aber es geht dabei ja nicht nur ums Geld, sondern auch um den Sinn der Tätigkeit.

epd: Sie haben an anderer Stelle kritisiert, dass viele Vorstände in Diakonie und Caritas Jahrzehnte an ihrem Stuhl kleben. Was ist daran schlecht?

Beck: Es ist schwer, 30 Jahre lang dieselbe Position inne zu haben und dabei gleichbleibend gut zu bleiben. Das schaffen nur wenige. Früher wurde diese Sesshaftigkeit in der Diakonie auch geistlich verbrämt, da galt es als „Untreue“, den Arbeitgeber zu wechseln. Dieses Verharren ist für die Führungskraft nicht gut, weil sie irgendwann mit der Organisationen verschmilzt. Es ist auch für das Werk nicht gut, weil eine ganze Generation von Mitarbeitern nur einen Chef kennt – so wie eine Generation von Deutschen nur Helmut Kohl als Bundeskanzler kannte. Auch die Innovationskraft eines Unternehmens kann darunter leiden. Nach 10 oder 15 Jahren sollte also im Normalfall ein Wechsel dran sein.

epd: Wie löst man das praktisch?

Beck: Indem man die Vorstandspositionen auf fünf Jahre mit der Option der Verlängerung vergibt. Das führt zwar nicht automatisch zu einem Wechsel, aber es führt dazu, dass man sich Gedanken macht. Im letzten Jahr vor Ablauf der Periode redet man beispielsweise über die Ziele einer weiteren Amtszeit. Und der Vorstand kann gemeinsam mit dem Aufsichtsrat eine Bilanz der zurückliegenden Jahre ziehen.